項目質量管理包括把組織的質量政策應用于規劃、管理、控制項目和產品質量要求，以滿足相關方目標的各個過程。此外，項目質量管理以執行組織的名義支持過程的持續改進活動。

項目質量管理過程包括：

規劃質量管理 — 識別項目及其可交付成果的質量要求和/或標準，并書面描述項目將如何證明符合質量要求和/或標準的過程。

管理質量 — 管理質量是把組織的質量政策用于項目，并將質量管理計劃轉化為可執行的質量活動的過程。

控制質量 — 為了評估績效，確保項目輸出完整、正確，并滿足客戶期望，而監督和記錄質量管理活動執行結果的過程。

圖 1 概述了項目質量管理的各個過程。雖然各項目質量管理過程通常以界限分明、相互獨立的形式出現，但在實踐中它們會以《PMBOK® 無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。此外，不同行業和公司的質量過程各不相同。

圖 2 概述了項目質量管理過程的主要輸入和輸出以及這些過程在項目質量管理知識領域中的相互關系。規劃質量管理過程關注工作需要達到的質量，管理質量則關注管理整個項目期間的質量過程。在管理質量過程期間，在規劃質量管理過程中識別的質量要求成為測試與評估工具，將用于控制質量過程，以確認項目是否達到這些質量要求。控制質量關注工作成果與質量要求的比較，確保結果可接受。項目質量管理知識領域有兩個用于其他知識領域的特定輸出，即核實的可交付成果和質量報告。

項目質量管理的核心概念

項目質量管理需要兼顧項目管理與項目可交付成果兩個方面，它適用于所有項目，無論項目的可交付成果具有何種特性。質量的測量方法和技術則需專門針對項目所產生的可交付成果類型而定，例如，對于軟件與核電站建設的可交付成果，項目質量管理需要采用不同的方法和措施。無論什么項目，若未達到質量要求，都會給某個或全部項目相關方帶來嚴重的負面后果，例如：

• 為滿足客戶要求而讓項目團隊超負荷工作，就可能導致利潤下降、整體項目風險增加，以及員工疲勞、出錯或返工。

• 為滿足項目進度目標而倉促完成預定的質量檢查，就可能造成檢驗疏漏、利潤下降，以及后續風險增加。

“質量”與“等級”不是相同的概念。質量作為實現的性能或成果，是“一系列內在特性滿足要求的程度”（ISO 9000）。等級作為設計意圖，是對用途相同但技術特性不同的可交付成果的級別分類。項目經理及項目管理團隊負責權衡，以便同時達到所要求的質量與等級水平。質量水平未達到質量要求肯定是個問題，而低等級產品不一定是個問題。例如：

• 一個低等級（功能有限）產品具備高質量（無明顯缺陷），也許不是問題。該產品適合一般使用。

• 一個高等級（功能繁多）產品質量低（有許多缺陷），也許是個問題。該產品的功能會因質量低劣而無效和/或低效。

預防勝于檢查。最好將質量設計到可交付成果中，而不是在檢查時發現質量問題。預防錯誤的成本通常遠低于在檢查或使用中發現并糾正錯誤的成本。

根據不同的項目和行業領域，項目團隊可能需要具備統計控制過程方面的實用知識，以便評估控制質量的輸出中所包含的數據。項目管理團隊應了解以下術語之間的差別：

• “ 預防”（保證過程中不出現錯誤）與“檢查”（保證錯誤不落到客戶手中）；

• “ 屬性抽樣”（結果為合格或不合格）與“變量抽樣”（在連續的量表上標明結果所處的位置，表明合格的程度）；

• “ 公差”（結果的可接受范圍）與“控制界限”（在統計意義上穩定的過程或過程績效的普通偏差的邊界）。

質量成本 (COQ) 包括在產品生命周期中為預防不符合要求、為評價產品或服務是否符合要求，以及因未達到要求（返工）而發生的所有成本。失敗成本通常分為內部（項目團隊發現的）和外部（客戶發現的）兩類。失敗成本也稱為劣質成本。

組織選擇投資缺陷預防，因為它對產品生命周期有利。由于項目的臨時性，針對產品生命周期的COQ 決策，通常是項目集管理、項目組合管理、PMO 或運營的關注點。

按有效性遞增排列的五種質量管理水平如下：

• 通常，代價最大的方法是讓客戶發現缺陷。這種方法可能會導致擔保問題、召回、商譽受損和返工成本。

• 控制質量過程包括先檢測和糾正缺陷，再將可交付成果發送給客戶。該過程會帶來相關成本，主要是評估成本和內部失敗成本。

• 通過質量保證檢查并糾正過程本身，而不僅僅是特殊缺陷。

• 將質量融入項目和產品的規劃和設計中。

• 在整個組織內創建一種關注并致力于實現過程和產品質量的文化。

項目質量管理的趨勢和新興實踐現代質量管理方法力求縮小差異，交付滿足既定相關方要求的成果。項目質量管理的趨勢可能包括（但不限于）：

• 客戶滿意。了解、評估、定義和管理要求，以便滿足客戶的期望。這就需要把“符合要求”（確保項目產出預定的成果）和“適合使用”（產品或服務必須滿足實際需求）結合起來。在敏捷環境中，相關方與項目管理團隊合作可確保在整個項目期間始終做到客戶滿意。

• 持續改進。由休哈特提出并經戴明完善的“計劃 — 實施 — 檢查 — 行動 (PDCA)”循環是質量改進的基礎。另外，諸如全面質量管理（TQM）、六西格瑪和精益六西格瑪等質量改進舉措也可以提高項目管理的質量以及最終產品、服務或成果的質量。

• 管理層的責任。項目的成功需要項目團隊全體成員的參與。管理層在其質量職責內，肩負著為項目提供具有足夠能力的資源的相應責任。

• 與供應商的互利合作關系。組織與其供應商相互依賴。相對傳統的供應商管理而言，與供應商建立合作伙伴關系對組織和供應商都更加有益。組織應著眼于長期關系而不是短期利益。互利合作關系增強了組織和供應商互相為對方創造價值的能力，推動他們共同實現客戶的需求和期望，并優化成本和資源。

  裁剪考慮因素每個項目都是獨特的，因此項目經理需要裁剪項目質量管理過程。裁剪時應考慮的因素包括（但不限于）：

• 政策合規與審計。組織有哪些質量政策和程序？組織使用哪些質量工具、技術和模板？

• 標準與法規合規性。是否存在必須遵守的行業質量標準？需要考慮哪些政府、法律或法規方面的制約因素？

• 持續改進。如何管理項目中的質量改進？是在組織層面還是在單個項目層面進行管理？

• 相關方參與。項目環境是否有利于與相關方及供應商合作？

關于敏捷/適應型環境的考慮因素為引導變更，敏捷方法要求多個質量與審核步驟貫穿整個項目，而不是在面臨項目結束時才執行。

循環回顧，定期檢查質量過程的效果；尋找問題的根本原因，然后建議實施新的質量改進方法；

后續回顧會議評估試驗過程，確定是否可行、是否應繼續、或做出調整，或者直接棄用。

為促進頻繁的増量交付，敏捷方法關注于小批量工作，納入盡可能多的項目可交付成果的要素。

小批量系統的目的是在項目生命周期早期（整體變更成本較低）發現不一致和質量問題。

規劃項目質量管理

規劃質量管理是識別項目及其可交付成果的質量要求和（或）標準，并書面描述項目將如何證明符合質量要求和（或）標準的過程。本過程的主要作用是，為在整個項目期間如何管理和核實質量提供指南和方向。本過程僅開展一次或僅在項目的預定義點開展。圖 1 描述了本過程的輸入和輸出。圖 2 是本過程的數據流向圖。

管理質量

管理質量是把組織的質量政策用于項目，并將質量管理計劃轉化為可執行的質量活動的過程。

本過程的主要作用是，提高實現質量目標的可能性，以及識別無效過程和導致質量低劣的原因。

管理質量使用控制質量過程的數據和結果向相關方展示項目的總體質量狀態。本過程需要在整個項目期間開展。

圖 1 描述本過程的輸入、工具與技術和輸出。圖 2 是本過程的數據流向圖。

管理質量有時被稱為“質量保證”，但“管理質量”的定義比“質量保證”更廣，因其可用于非項目工作。在項目管理中，質量保證著眼于項目使用的過程，旨在高效地執行項目過程，包括遵守和滿足標準，向相關方保證最終產品可以滿足他們的需求、期望和要求。管理質量包括所有質量保證活動，還與產品設計和過程改進有關。管理質量的工作屬于質量成本框架中的一致性工作。

管理質量過程執行在項目質量管理計劃中所定義的一系列有計劃、有系統的行動和過程，有助于：

• 通過執行有關產品特定方面的設計準則，設計出最優的成熟產品；

• 建立信心，相信通過質量保證工具和技術（如質量審計和故障分析）可以使未來輸出在完工時滿足特定的需求和期望；

• 確保使用質量過程并確保其使用能夠滿足項目的質量目標；

• 提高過程和活動的效率與效果，以獲得更好的成果和績效并提高相關方的滿意程度。

項目經理和項目團隊可以通過組織的質量保證部門或其他組織職能執行某些管理質量活動，例如故障分析、實驗設計和質量改進。質量保證部門在質量工具和技術的使用方面通常擁有跨組織經驗，是良好的項目資源。

管理質量被認為是所有人的共同職責，包括項目經理、項目團隊、項目發起人、執行組織的管理層，甚至是客戶。所有人在管理項目質量方面都扮演一定的角色，盡管這些角色的人數和工作量不同。參與質量管理工作的程度取決于所在行業和項目管理風格。在敏捷項目中，整個項目期間的質量管理由所有團隊成員執行；但在傳統項目中，質量管理通常是特定團隊成員的職責。

控制質量

控制質量是為了評估績效，確保項目輸出完整、正確且滿足客戶期望，而監督和記錄質量管理活動執行結果的過程。本過程的主要作用是，核實項目可交付成果和工作已經達到主要相關方的質量要求，可供最終驗收。控制質量過程確定項目輸出是否達到預期目的，這些輸出需要滿足所有適用標準、要求、法規和規范。本過程需要在整個項目期間開展。

圖 1 描述本過程的輸入、工具與技術和輸出。圖 2 是本過程的數據流向圖。

控制質量過程的目的是在用戶驗收和最終交付之前測量產品或服務的完整性、合規性和適用性。

本過程通過測量所有步驟、屬性和變量，來核實與規劃階段所描述規范的一致性和合規性。

在整個項目期間應執行質量控制，用可靠的數據來證明項目已經達到發起人和/或客戶的驗收標準。

控制質量的努力程度和執行程度可能會因所在行業和項目管理風格而不同。例如，相比其他行業，制藥、醫療、運輸和核能產業可能擁有更加嚴格的質量控制程序，為滿足標準付出的工作也會更廣；在敏捷項目中，控制質量活動可能由所有團隊成員在整個項目生命周期中執行，而在瀑布式項目中，控制質量活動由特定團隊成員在特定時間點或者項目或階段快結束時執行。 ——度量衡工坊