目前，國家和行業主管部門正在大力推行工程總承包。隨著工程總承包市場發展環境的不斷變化，這種新型工程建設組織實施方式的重要性日益凸顯，以聯合體形式組織開展工程總承包的發展模式逐步成為了現階段我國工程總承包模式的主要實現形式。然而，與推行工程總承包相關的諸多問題尚處于爭議階段，其中，一個典型的重要議題是“工程總承包項目應由設計單位牽頭還是應由施工單位牽頭”。事實上，圍繞工程總承包牽頭方的歸屬問題，我國在20世紀80年代就已經試點探索過，但時至今日也未能形成一個明確、統一的結論。

目前學術界針對這方面的研究甚少，從現有的研究結果來看，內容多側重于設計的牽頭，并結合案例對設計主導的EPC項目管理提出優化路徑，而鮮有對施工牽頭工程總承包項目的研究，更沒有針對施工與設計兩者的對比研究，不能為建筑市場主體對牽頭方的選擇提供有力、可靠的依據，這與現實中行業專家的見解現狀一致。換言之，設計或者施工實施工程總承包的牽頭方歸屬問題尚處于爭議階段，且針對設計或者施工牽頭的研究較淺且分散，缺乏成體系的對比分析，幾乎無益于聯合體承包方式下工程總承包模式未來的發展。因此，為更有效推進工程總承包發展，本文分別對設計和施工牽頭工程總承包的優劣作對比，并結合我國工程總承包發展的核心現實訴求提出一些思考。

▌1. 設計牽頭工程總承包的優勢分析

（1）設計產品對建設工程的投資、進度影響較大

盡管設計費在工程中的比重不大，但項目實際投資額的80%以上在設計階段就已經確定，只有5%~10%是在施工階段決定的。在以設計為主導的工程總承包實踐過程中，工程設計單位能夠通過總承包模式優化設計路徑和方案，并通過對比篩選出最符合不同利益主體的施工設計方案，以節約施工成本和投資成本。此外，由于整個項目是由設計主導，設計單位在設計過程中就可以直接統籌項目各環節，例如提前準備采購等工作，有利于縮短工期。

（2）對工程建設的技術需求有較強的適應能力

設計是所有工程項目的起點，處于工程建設價值鏈的上游。設計單位是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解和掌握國內外最新技術，對于工藝復雜的建筑行業，在實施工程總承包項目管理時，設計單位可以將設計方面的技術優勢延伸到項目采購和施工階段，特別是高素質的技術人員能很快適應工程總承包的建設需要，從而加速設計施工一體化進程。

（3）能與建設單位保持高效的合作關系

一方面，相比于施工單位而言，設計單位的員工以高學歷為主，通常更容易得到建設單位對其在工程建設領域的專業認可和信任；另一方面，由于建設單位的意圖是通過設計為載體傳遞至施工作業，并以設計為準繩規范約束施工落實，工程總承包通過可研、勘察、設計、造價、監理等服務將建設單位的意圖以精確的方式傳遞至施工單位，在施工期間，不斷通過設計、造價、監理的手段對施工進行糾偏，確保按照建設單位的意圖移交項目。因此，設計單位對建設單位的意圖和對工程功能的要求掌握得更加清楚，能有效緩解和調和與建設單位間的協調壓力，具有高效溝通的基礎優勢，側面體現了設計在價值鏈上的地位，更利于設計單位與建設單位之間業務上的溝通和協調，進而提高工程項目的實施進度和實施效率。

▌2. 設計牽頭工程總承包的劣勢分析

（1）現場管理能力偏弱

一般情況下，設計單位沒有施工隊伍，設計人員雖然專業技術力量較強，但更多偏重于技術，遠離建筑市場，普遍缺乏管理“基因”，現場施工管理能力欠缺，從事現場管理業務沒有優勢。例如部分設計人員過于注重符合規程規范，對建設項目的意圖把握不充分，在材料使用方面和施工難易程度方面欠缺考慮，或項目整體意識不夠，導致設計與施工脫節。在缺乏設計與施工綜合協調組織能力的情況下，設計和施工無法融合，依然是“兩張皮”，工程總承包項目若由設計單位牽頭將難以體現“設計施工一體化”的優勢。

（2）面臨風險更大

設計單位一般屬于輕資產企業，與施工單位相比，注冊資本金、資產規模、現金流等均存在較大差距，融資能力和抗風險能力較弱。面對規模較大的工程總承包項目時，設計單位出具保函都己經捉襟見肘，帶資承包就更難應對，一旦項目出現問題，幾乎沒有能力賠付，從而對企業形成致命打擊。另外，設計單位為投標人時將主體工程施工分包給施工單位，設計單位除了常規設計費外，工程總承包管理費相對比例較少，設計院和施工單位雙方費用存在數量級差距，對施工單位無實際管理權力，卻承擔了更多的法律責任和風險，導致設計院作為獨立投標人的積極性不高。

（3）資源整合能力不足

推行工程總承包需要施工、采購及設計的相互融合。受行業所限，設計單位在采購和施工方面存在明顯短板，難以有效整合各參與方的專業技術和資源，不利于構建科學合理的管理團隊和技術體系，更無法運營并管理工程總承包項目，進而難以保障總承包項目的整體進度和質量。

（4）服務意識和能力薄弱

相對施工單位而言，設計單位的設計人員學歷普遍要高一些，對技術的重視要大于對服務的重視。設計人員在開展業務時與一線市場的聯系沒有施工單位緊密，服務意識普遍較為薄弱，對客戶的服務能力也不如施工單位。

▌1. 施工牽頭工程總承包的優勢分析

（1）擁有成熟的施工過程管理經驗和手段

工程建設涉及多工種的協作、各類材料的供應以及機械設備的運行等內容，相應地就必須要有科學、先進的組織管理措施和先進的施工工藝去完成整個生產過程。相較設計單位而言，施工單位往往身處工地一線，面臨的環境相對更加復雜，善于組織調配各項生產資源要素，例如組織大量人工，調度各種大中型機械設備及周轉材料，采購各類施工材料和設備，其中涉及專業分包、勞務分包、材料設備采購、設備租賃等眾多生產要素，以解決施工過程中遇到的各種復雜問題，具有豐富的工程項目管理經驗和靈活的現場管理能力。

（2）抗風險綜合能力更勝一籌

主要表現在兩個方面：一是施工單位抵御經濟風險的能力更強。不論是傳統的設計、施工單獨經營，還是設計施工一體化，項目的巨大投資及所需的巨大資金不可能都單純依靠自有資金，而需要通過資本市場獲取建設資金。作為施工單位，尤其是具備一定能力的大、中型施工單位，資產規模普遍較大，由于其年施工產值動輒數百億甚至上千億，其資金需求巨大且周轉較快，因此對資本市場和融資能力更有經驗，也更容易獲得銀行貸款以及其他流動資金。相比之下，設計單位屬于智力密集型行業，企業凈資產往往不高，因此，不論是在融資渠道還是可融資金額方面均處劣勢。二是施工單位預判風險的能力更強。施工單位長期深耕施工現場，具有豐富的施工管理經驗，在高危薄利的行業環境下生存，習慣面對施工期間發生的各種突發狀況。以設計單位為主的項目負責人不太熟悉施工，欠缺辨別施工過程中可能出現的風險源的經驗和能力，且工程總承包合同和傳統的施工總承包合同條款差異較大，對項目經理的風險判斷能力要求更高，而施工單位對此方面的經驗更豐富。

（3）資源整合能力較強

建筑施工是個復雜的系統，涉及眾多的專業和工藝，需要組織眾多的分包商和供應商。而絕大多數施工單位的專業分包和勞務分包伙伴眾多，在長期的施工實踐中善于組織協調各分包商和供應商，能較好地解決各種障礙或者矛盾，以保證項目施工活動順利進行，這是施工單位相較其他類型企業開展工程總承包業務的顯著優勢。

（4）服務意識和服務能力更好

施工單位與建設單位接觸比較多，開展業務時與一線市場的聯系較為緊密，與建設單位維持著較為穩固的合作關系，形成了較好的客戶服務精神和客戶服務能力。施工單位項目經理的服務意識和服務能力要普遍強于設計單位，有利于順暢、高效地推進工程項目的實施。

▌2. 施工牽頭工程總承包的劣勢分析

（1）對完善設計的要求難被響應

與設計單位相反，施工單位處于工程建設價值鏈的下游。在將施工設計圖紙轉變為實體建筑的過程中，時常需要修改設計圖紙，由于部分設計人員的設計思維比較傳統，對設計方案的考慮多注重設計專業角度，而很少注重設計對項目工期或成本的影響，因此，當施工現場管理人員考慮到現場實際情況時，例如合理降低工程成本故而要求設計人員完善原設計時，較難得到設計人員的理解和支持，這種抵觸情緒不利于推行工程總承包。

（2）對項目的主導地位不穩

施工單位往往得不到建設單位（特別是政府單位）的信任和支持，在開展工程總承包項目的過程中會經常有建設單位對項目的插手干涉，直接阻礙項目進度，增加推進難度，從而致使施工單位對工程總承包項目的主導作用較弱，牽頭名存實亡，流于形式，失去了工程總承包的本意。

▌1. 主導工程總承包的關鍵不在于所處的價值鏈位置，而取決于是否具備所需的核心能力

工程總承包由設計牽頭還是施工牽頭，本就不能割裂去看，不能僅從工程總承包項目實施流程去簡單地理解這個問題，而應該放開視野，從問題本質出發去思考，換言之，工程總承包應該是由“哪一類人”去主導，而不是由“哪一環節的人”去主導。如果對項目整體把握的能力比較強，具有系統思維、全局思維，通過項目經驗的累積與不斷地改進與總結，就可以打破行業壁壘。

▌2. 牽頭工程總承包不應該是設計或施工的“二選一”，而應該是二者的“二合一”

無論是設計牽頭還是施工牽頭實施工程總承包，都無法解決牽頭方對另一個不熟悉領域難以管理的問題。因此，并不存在必須在設計和施工兩者之間“二選一”的非此即彼問題。在未來的工程總承包市場中，無論是設計牽頭還是施工牽頭，最終都要走向設計與施工的融合，無論是設計單位還是施工單位都需要揚長避短，而最終的結果必將是殊途同歸。只有將設計與施工有機地融合在一起，才能夠真正發揮工程總承包的優勢。

▌3. 與其說工程總承包應該由誰來牽頭，不如說誰更適合轉型做工程總承包

因為“牽頭”是相對聯合體這種工程總承包的過渡形式而言的，是真正實現工程總承包模式的階段性產物，并不符合國家的最終預期，而隨著“雙資質”時代的開啟，施工或者設計某一單方面力量的轉型升級之后去做工程總承包才是認識施工和設計兩者關系的正確方式，否則“牽頭”之后只會走向“聯而不合”。因此，“誰來牽頭”是一個僅適用于工程總承包推行過程中過渡階段的問題，“誰更適合”才符合工程總承包的正確需求。

▌4. 主體一體化短期內難以實現，分工協作或將長期以主要組織形式存在

“雙資質”時代的來臨為工程總承包的發展創造了有利條件。要求一個人既懂設計又懂施工，雖然既符合高效的工作模式需求又符合工程總承包的人才預期，但從現實來看還很難做到這一點，一體化綜合性人才還比較稀缺。因此，建立滿足工程總承包要求的綜合性人才服務隊伍短期內難以實現，施工、設計等多環節的分工協作或將長期以主要組織形式存在。